بهداشت حرفه ای ساوه

مبانی وراهنمای برنامه ریزی استراتژیک (1)

 ((آنچه که ما می اندیشیم، می دانیم، و یا باور داریم، درنهایت نتیجه اندکی به بار می آورند، تنها نتیجه...کاری است که انجام می دهیم.))

                                                                              ( هینز، 1989)

مدیریت استراتژیک

مدیریت استراتژیک تمرکز تازه سازمان بر دورنمای اجتناب ناپذیرآینده است. مدیریت استراتژیک یک فرایند مرتب، خطی و مرحله ای نیست. روندی است بی نظم و تکراری که به سخت کوشی و ایثار اکثر کارکنان یک سازمان نیاز دارد تا بتوانند آن را به سوی آینده به حرکت درآورند.در مدیریت استراتژیک، اولین قدم یافتن انگیزه برای آغاز کردن است و مقدمه آن نیز برنامه ریزی.

مدیریت استراتژیک ، فرآیندی مستمر است واز تدوین یک برنامه استراتژیک شامل برنامه مقدماتی و مراحل برنامه ریزی استراتژیک، فراتر می رود و استقرار، اجرای برنامه و سنجش و ارزیابی نتایج را نیز در بر دارد.

برنامه ریزی استراتژیک چیست؟

اولین بار در سال 1970ازاین اصطلاح استفاده شد.به این مفهوم که گروهی ازبرنامه ریزان استراتژیک، برنامه استراتژیک را ابداع و سپس سعی کردند آن را به افراد تصمیم گیرنده بفروشند. در دهه 1990این دید گاه بسیار متفاوت گشت. طبق تعریف گودستین، نولان و فیفر: برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که رهبران سازمان، آینده آن را پیش بینی و برای رسیدن به آن، اهداف، شیوه ها و عملکرد های لازم راتدوین می نمایند.

مراحل  برنامه ریزی استراتژیک

1)        تدوین برنامه استراتژیک (برنامه ریزی مقدماتی و برنامه ریزی استراتژیک)

2)        استقرار

3)        اجرا

4)        سنجش و ارزیابی

1)  تدوین برنامه استراتژیک

بعد از فعالیت های برنامه ریزی مقدماتی که معمولا" توسط تسهیل گرها و با یاری هماهنگ کننده رهبری کیفیت جامع در سازمان انجام می شود فعالیت برنامه ریزی استراتژیک توسط تیم رهبری ارشد، در یک کارگاه برنامه ریزی استراتژیک آغاز می شود.

وظایف تیم رهبری ارشد عبارت است از:

¯      ایجاد دورنمای آینده سازمان

¯      تدوین اصول راهنما(هنجار های رفتاری لازم یرای رسیدن به دورنما)

¯      قابل درک نمودن قصد و رسالت سازمان

¯      تدوین اهداف کلان استراتژیک و تدوین استراتژی و اهداف ویژه

تیم رهبری ارشد همچنین مسوول تکمیل، استقرار و تدوین نظام های اجرایی برنامه استراتژیک است. در این تیم ، مدیران ارشد همواره باید بر مصلحت کل سازمان تمرکز یابند نه اینکه فقط به حوزه های عملکرد خود بپردازند.

با توجه به نقش رهبران ارشد به عنوان رهبران استراتژیک سازمان در مدیریت استراتژیک می توان نتیجه گرفت این رهبران باید تسهیل گر، مربی، مشاور و ایجاد کننده اتفاق نظر بین کارکنان سازمان باشند. درصورت عدم توافق همگانی در تصمیم گیری های تیم رهبری ارشد، تصمیم گیری بر عهده مدیران ارشد است.

2)  استقرار

استقرار برنامه استراتژیک شامل دومرحله است:

ü       تکمیل برنامه استراتژیک

ü       انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در باره آن

تکمیل برنامه استراتژیک

با تشکیل گروه های اهداف کلان ، اولین مرحله استقرار یعنی مرحله تکمیل برنامه شروع می شود. این گروه ها برای تکمیل، تدوین و اجرای اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه ایجاد می شوند. به  گروه های اهداف کلان  که از گروه های فرعی ایجاد شده از تیم رهبری هستند، گروه های میان عملکردی نیز می گویند. زیرا هر هدف کلان استراتژیک با جنبه های زیادی از سازمان ارتباط پیدا می کند.

همان طور که قبلاً هم اشاره شد تیم رهبری ارشد در سازمان مسؤول تکمیل برنامه استراتژیک است. اتفاق نظر در باره برنامه نهایی استراتژیک، فراهم ساختن راهکار های لازم جهت استقرار و انتخاب مواردی که باید انتشار یابد از فعالیت هایی است که باید در مرحله تکمیل برنامه استراتژیک صورت پذیرد.

چند تعریف

اهداف استراتژیک:

اهداف استراتژیک، نتایج تغییرات دامنه داری هستند که تلاش های سازمان را در حرکت به سوی شرایط مطلوب در آینده راهنمایی می کنند. این اهداف تغییراتی را تعریف می کنند که برای حرکت سازمان به سوی دورنما ضروری است.

استراتژی:

چگونگی دستیابی به اهداف کلان را مشخص می کند.

هدف ویژه(اختصاصی):

فعالیتی خاص، قابل اندازه گیری، کوتاه مدت یا میان مدت است که وجود آن برای به کار انداختن یک استراتژی  ضروری است. هدف ویژه به تفصیل بیان می کند که چه کسی، چه کاری را چه مدت زمانی انجام خواهد داد.

ضمناً تدوین استراتژی ها و اهداف ویژه، برنامه استراتژیک را به واقعیت تبدیل می کند.

ارتباط  گروه های اهداف کلان با تیم رهبری

این کار از طریق فرایند در میان گذاری انجام می گیرد.رهبر گروه های اهداف کلان، با اعلام  گزارشی از تدوین اهداف استراتژیک، استراتژی ها و اهداف ویژه(اختصاصی) عملکرد گروه را ارایه می کند و سپس به پرسش ها و پیشنهادات تیم رهبری ارشد پاسخ می دهد تا گروه هدف کلان برای اصلاحات بعدی از آن استفاده کند.

    دراین قسمت می توان چارتی از تیم های برنامه ریزی رسم کرد:

رهبر ارشد...................................تیم رهبری ارشد

رهبر تیم اهداف کلان ................تیم اهداف کلان

مدیر ارشد...................................تیم مدیریت ارشد

تیم های اهداف ویژه...............  تیم های اجرایی

مدیران میانی--- کارکنان سطوح میانی---کارکنان

اولویت بندی اهداف چگونه انجام می شود؟

از آنجا که برای رسیدن به دورنما، باید به تمام اهداف کلان نایل شد اولویت بندی نباید در مرحله تدوین اهداف کلان یا استراتژی صورت گیرد. ولی اهداف ویژه بهتر است اولویت بندی شوند چون نمی توان به طور همزمان روی تمام اهداف ویژه کار کرد.

برای اولویت بندی اهداف ویژه ابتدا باید مشخص گرددکه به کدام اهداف ویژه می توان (بر حسب هزینه، افراد، زمان و ظرفیت کاری جاری) دست یافت. سپس این اهداف ویژه باید بر اساس درجه اهمیت آن ها در یک جدول مقدماتی زمان بندی شده ثبت گردد. جدول برنامه زمانی تصویری از سراسر فعالیت های اجرایی و تلاشی است که در مسیر دورنما صورت می گیرد.

جدول زمانی و باز خورد ها

تیم رهبری ارشد باید خواستار بازخورد دقیق در باره استراتژی ها و اهداف ویژه باشد زیرا آن ها مشخص می کنند که  سازمان چگونه قصد دارد به دورنما دست یابد از طریق بازخورد هاست که تغییرات لازم در سازمان به طور صریح بیان می شوند.به علت نبود دید گاه وسیع سیستمی درمیان کارکنان میانی و سطح پایین، تیم رهبری ارشد در مورد تعیین مسیر استراتژیک نیاز به بازخورد از آنان ندارد ولی در مورد اصول راهنما، رسالت، و اهداف کلان استراتژیک می تواند از آن ها باز خورد دریافت کند. نشست هایی با مدیران میانی یا کارکنان، تشکیل جلسه همگانی به همراه برنامه پرسش و پاسخ، توزیع پیش نویس برنامه از طریق پست الکترونیکی و تقاضا برای اعلام نظرات از راهکار های تقاضای بازخورد از تمام کارکنان است. جدول زمانی ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. برای این کار از مدیران میانی کمک گرفته می شود تا پیش نویس برنامه را باز بینی وباز خورد لازم را ارایه نمایند. این کار علاوه بر بهتر و قابل اجرا تر شدن برنامه، موجب اعتماد بیشتر مدیران به برنامه وحمایت آن ها از برنامه می شود.

برنامه استراتژیک تا اجرای کامل ممکن است 5 تا 10 سال به طول بیا نجامد. بنا براین تمام اهداف ویژه را در یکی دو سال اول آغاز نکنید زیرا منابع مالی کافی برای آن وجود نخواهد داشت. از سوی دیگر جهت پیگیری رسالت سازمان از فعالیت های جاری سازمان نبایستی غافل شد.

تصمیم گیری در باره چگونگی مدیریت اجرا

قبل از نهایی کردن برنامه باید در باره چگونگی مدیریت اجرای برنامه تصمیم گیری شود و تیم رهبری ارشد قبل از اعلام آن باید تدوین استراتژی های اجرا را آغاز کند. پس باید طرح کلی نوع مسؤولیت افراد در فعالیت های اجرایی را ارایه دهد.برای مثال:

-  چه کسی فعالیت های اجرایی را اداره خواهد کرد؟

-  چه کسی مدیریت منابع مالی را انجام خواهد داد؟

- چه کسی عامل تماس با برنامه است؟

-همچنین تیم رهبری ارشد باید تصمیم بگیرد برای سنجش پیشرفت، کدام شاخص های کلیدی سطح بالای عملکرد باید استفاده شود؟

محتوا و قالب نهایی برنامه استراتژیک

برنامه استراتژیک متشکل از اجزای زیر است:

-  دورنما

-  اصول راهنما

-  رسالت

-  اهداف کلان استراتژیک

- استراتژی ها

-  اهداف ویژه

اعلام برنامه تا سطح اهداف ویژه، علاوه بر آشکار بودن قصد برنامه استراتژیک به طور واضح، انگیزه کارکنان برای فعالیت را بیشتر خواهد کرد.

می توان برنامه را طوری اعلام کرد که انعطاف لازم برای به روز آوری آن وجود داشته باشد. برنامه می تواند به صورت لایه های قابل تغییری چیده شود که دریک زونکن سه حلقه ای بخش به بخش تنظیم شده باشد ،یا به صورت یک فرم الکترونیکی قابل ویرایش ارسال گردد.

ممکن است مواردي چون فرآیند ایجاد برنامه، فهرست واژگان، نقش ها و مسوولیت های اجرا وسایر موارد مورد نظر تیم رهبری نیز در برنامه منظور شود.

الگوی ثابتی برای قالب بندی و شکل ظاهری برنامه وجود ندارد. .مهم تر از شکل ظاهری برنامه، محتوا، نحوه بیان و دادن انگیزه است. به طور مثال اعلام برنامه به عنوان دستور العمل، راهنما یا فرمان درنظام سیاست گذاری رسمی باعث تقویت اعتبار آن می شود.

انتقال برنامه استراتژیک و تبادل نظر در باره آن

هدف از تبادل نظر در باره برنامه استراتژیک با کلیه اعضای سازمان،  کسب اطمینان از درک آنان از مسیر استراتژیک سازمان و انجام فعالیت های مربوط به اهداف کلان، استراتژی ها و اهداف ویژه است. چرا که این کارکنان هستند که  در نهایت قرار است آن را اجرا و پایش کنند و مسوول نتایج آن باشند.

دراین مرحله رهبر ارشد رهبری، و راهنمایی کل سازمان را در ارتباط با برنامه استراتژیک انجام می دهد. تیم رهبری ارشد نیز با دفاع از حیطه مسوولیت های خود بهترین روش را برای تبادل نظر رسمی راجع به برنامه تدوین می کند. هماهنگ کننده سازوکارهای ارتباطی را هماهنگ، و مدیریت ارشد را در استراتژی های ارتباطی راهنمایی می کند. مدیران میانی هم ضمن حمایت از برنامه و ارایه دستور العمل های دقیق به کارکنان، استراتژی ها و اهداف ویژه را برای کارکنان به انواع فعالیت تبدیل می کنند. ضمناً آنان فعالیت های جاری را با برنامه استراتژیک همسو می کنند.

ابزار های قابل استفاده جهت تبادل نظر دایمی و منسجم

با استفاده از ترکیبی از روش ها و ابزار های چاپی، تکنولوژیکی وشفاهی و به نحوی که در سراسر فرآیند اجرا منظور شود و با دخالت شخصی تیم رهبری ارشد مورد استفاده قرار گیرد کار تبادل نظر انجام می شود.

ایجاد فضای پذیرش و حمایت از برنامه در مرحله اول استقرار برای سازمان هایی که تجربه نا موفق در یک برنامه استراتژیک داشته اند بسیار مهم است. در غیر این صورت موجبات بدبینی عمیق تری می گردد.

از نمونه های ابزارهای چاپی بروشور، کلاسور، نامه، کارت های چند لایی، پوستر و خبر نامه، و از ابزار های تکنولوژیکی نوار ویدیو وتشکیل جلسه را می توان نام برد. جلسات دست اندر کاران، جلسات گروه، و دست نوشته از ابزار های شفاهی درون سازمانی است.

برای درمیان گذاردن برنامه با افراد خارج سازمان که برای مشارکت در برنامه انتخاب می شوند (سازمان مادر، مشتریان، تهیه کنندگان و ذی نفعان برنامه)، تیم رهبری ارشد باید نتایج مورد انتظار را بدون ابهام بیان کند تا به این وسیله در حمایت سازمان های مادر و ساير سازمان های حمایت کننده، بهبود بخشیدن به روابط با مشتریان، و همسو نمودن دید گاه های سرمایه داران با دورنما، موفق تر عمل کند. ابزار های ارتباطی خارجی چون اعلامیه، بروشور، نامه و جلسات شخصی، سازمان را برای رسیدن به این هدف کمک می کنند.

                                                                         پایان بخش اول  

سوالات بخش اول

- مدیریت استراتژیک چگونه فرایندی است؟آیا این فرایند مستمر است یا منقطع؟

2- تعریف گودستین، نولان و فیفر از برنامه ریزی استراتژیک را بیان کنید.

3- مراحل برنامه ریزی استراتژیک را نام ببرید.

4- نقش رهبران ارشد در برنامه ریزی استراتژیک را شرح دهید.

5- اهداف ویزه را تعریف کنید.

6- برنامه استراتژیک چگونه تکمیل می شود؟مسوولیت اجرای این قسمت از برنامه با کیست؟

7- قبل از اعلام برنامه استراتژیک باید چه اقدامی صورت گیرد؟

8- کدام یک از اهداف باید اولویت بندی شوند؟از چه ابزاری برای این کار استفاده می شود؟

9- چند راهکار باز خورد از کارکنان را بیان کنید.

10- چند نمونه از ابزار های تبادل نظر دربرنامه ریزی استراتژیک وموارد استفاده از آن ها را شرح دهید.

تمرین عملی

الف- نموداری از ساختار تیم های برنامه ریزی در سازمان خود را رسم کنید.

ب-  مدیر کدام واحد سازمانی هستید و در فرآیند برنامه استراتژیک چه نقش و وظیفه ای بر عهده شما بوده است؟

ج- دورنما و رسالت سازمان خود را بیان کنید. (در تهیه بیان رسالت به این سولات پاسخ داده می شود:ما کیستیم؟ چه می کنیم؟ چرا هستیم؟

د- اهداف کلان سازمان خود را بیان نمایید.

ه- چند هدف ویژه از اهداف واحد سازمانی تحت پوشش خود را ذکر فرمایید.

و- چه کسی درسازمان شما عهده دار مسوولیت اجرای برنامه است؟

ز- در سازمان شما از چه روشی جهت تبادل نظرات درباره برنامه استفاده می شود؟(باافراد داخل و خارج سازمان)

مبانی وراهنمای برنامه ریزی استراتژیک (2)

(( تصمیم گیری برای جایی که می خواهیم به آن برسیم برای ما نسبتا"ساده بوده است. دشواری کار وادار نمود ن  سازمان به عمل کردن بر اساس اولویت های  جدید است.))

      (فلوید و وول ریج، 1992)

3) اجرای برنامه استراتژیک

این مرحله از برنامه ریزی، انجام فعالیت های لازم برای نایل شدن به اهداف اصلی، استراتژی ها، و اهداف ویژه است که نیازمند برنامه ریزی فعالیت ها، دخالت کردن رهبری ارشد، تعهد به برنامه، تامین منابع (افراد، زمان و پول) و دخالت کردن کل سازمان می باشد.                   

برای اجرای موفقیت آمیز برنامه، لازم است سازمان دارای برنامه رسمی همراه با فعالیت هایی باشد که بر عهده تیم ها یا افراد مسوول گذاشته می شود. رهبران ارشد گاهی تیم هایی را که با امور اجرایی سر و کار دارند تیم های استراتژی و تیم های اهداف ویژه می نامند.

تعیین مسوولیت ها

رهبران ارشد، اعضای تیم رهبری ارشد، مسوول بودجه، هماهنگ کنندهTQ))، رهبری تیم اجرا، و اعضای تیم اجرا هر یک وظایفی را در اجرای برنامه ها بر عهده دارند که به اختصار شرح داده می شود:

وظا یف رهبران ارشد:

رهبری فعالیت های اجرایی، برگزاری جلسات ماهانه باتیم رهبری ارشد برای پایش موقعیت برنامه، تبادل نظر با کارکنان در باره موقعیت برنامه، اتخاذ تصمیمات کلیدی در صورت ضرورت، اختصاص منابع برای بخش ها.

وظا یف اعضای تیم رهبری ارشد:

اولویت بندی اهداف ویژه، تعریف معیارهای سنجش برای پیشرفت ها و عملکرد رسالت، رهبری گروه های هدف، راهنمایی نیروی کار در امور اجرایی، اختصاص منابع برای فعالیت ها، ایجاد یا باز بینی خط مشی ها واسلوب ها برای نیل به اهداف کلان. (در واقع تیم رهبری ارشد مسوول نظارت بر اجراست).

وظا یف مسوول بودجه:

شناسایی مسایل مربوط به منابع دخالت کننده در اجرای موثر برنامه، توزیع منابع اختصاص یافته و پایش استفاده از آن ها، اطمینان از انعکاس نیاز های مالی اجرای برنامه توسط بودجه، تعیین چگونگی انعکاس عملکرد رسالت با بودجه.

وظا یف هماهنگ کنندهTQL:

راهنمایی ومشاوره در باره کیفیت جامعTQ، هماهنگی نیاز های آموزشی، تدارکات برای به روزآوری برنامه.

وظا یف رهبری تیم اجرا

(گروه های هدف، تیم های استراتژی، و تیم های اهداف ویژه):

همکاری برای انتخاب اعضای تیم، تعیین جدول زمانی، رهبری جلسات تیم، پایش برنامه فعالیت ها ونقاط عطف، گزارش اطلاعات لازم در باره موقعیت به تیم های رده بالا.

وظا یف اعضای تیم اجرا:

تهیه کردن برنامه فعالیت ها، به مرحله اجرا درآوردن وظایف، تعریف معیار های سنجش، شناسایی مشکلات اجرایی

سلسله مراتب تیم ها

سلسله مراتب تیم ها ی اجرا عبارت است از:

1)        تیم رهبری ارشد

2)        گروه هدف اصلی

3)        تیم استراتژی

4)        تیم هدف ویژه

( این سلسله مراتب شباهت بسیاری به تیم های کیفیت جامع دارد بااین تفاوت که هیات های مدیریت کیفیت روی بهینه سازی یا سرپرستی فعالیت های جاری و عمده رسالت فعالیت می کنند؛ در حالی که گروه های هدف روی طراحی محصولات جدید یا گسترش دامنه رسالت جدید فعالیت می کنند)

گروه های هدف اصلی که شامل اعضای تیم رهبری ارشد هستند، می توانند امور اجرایی را که در حیطه تعهدات آن هاست رهبری و پایش نمایند.

این گروه ها در صورت نیاز بر اساس اولویت هایی که در برنامه استراتژیک مشخص شده به تیم های استراتژی یا تیم های هدف امتیاز نامه می دهند، یا در صورتی که یک هدف ویژه نیاز به فعالیت گروهی نداشته باشد، فردی را برای کار روی آن می گمارند.

تعیین اعضای تیم

اگرهدف اصلی، استراتژی و هدف ویژه به ایجاد تغییرات در فرآیندی اشاره دارد که تمام سازمان را در بر می گیرد در آن صورت یک تیم میان عملکردی که هر یک از اعضا مسوول یک بخش از فرآیند شناخته شده اند باید برای کار روی اجرای آن تعیین شود. اگر هدف اصلی، استراتژی و هدف ویژه به ایجاد تغییرات کلی در یک حوزه عملکردی اشاره دارد بدون آنکه هیچ تاثیری روی حوزه دیگری داشته باشد، در آن صورت رهبر آن حوزه باید مسوول اجرای آن از طریق جمع آوری یک تیم یا برگماردن یک فرد باشد. وگرنه  هدف ویژه مربوط به یک فعا لیت تک عملکردی باشد می توان آن را به عهده فردی گذاشت که در آن عملکرد فعالیت دارد.

لازم نیست تمام افراد سازمان در تیم ها قرار گیرند؛ آن ها می توانند درباره تغییرات لازم در فعالیت های روزانه پیشنهادات خود را ارایه دهند.

با داشتن یک پیوند ارتباطی، اطلاعات می تواند به راحتی در جریان باشد. برای ایجاد این ارتباط یک عضو رابط از تیم های سطح بالاتر باید بتواند این تیم ها را از فعالیت های اجرایی تیم های سطح پایین تر مطلع نگه دارد تا بتوانند به موقع تصمیمات لازم را اخذ نمایند.

اساسنامه:

تدوین اساسنامه ها برای تیم ها مورد نیاز است و طرح کلی هدف تیم، انتظارات و منابع اختصاص یافته را ارایه می دهد. اساسنامه برای تیم توضیح می دهد که آن ها چرا گرد هم آمده اند و قرار است چه چیز را به دست بیاورند. محدودیت زمانی نیز باید درج گردد.

آموزش های مورد نیاز:

آموزش اعضای تیم ها در پویایی گروهی بسیار ثمربخش است. این دوره ها شامل ((مهارت ها و مفاهیم گروهی))، ((روش هایی برای مدیریت کیفیت))، ((راه سیستمی برای بهینه سازی فرآیند))و ((اجرای رهبری کیفیت جامعTQL ))هستند.

برنامه اجرایی:

این برنامه فهرستي است از وظایفی که باید به انجام برسند، همچنین مسوولیت ها، نیاز های مربوط به منابع، نتایج مورد انتظار، معیار های پايش وارزشيابي برنامه را نشان مي دهده. در این برنامه باید اولویت و توالی وظایف و مراحل را مد نظر قرار داد.

اطمینان یافتن از یک سو بودن برنامه های سطح پایین تر با برنامه های عالی به منظور دستیابی به اهداف اصلی از مهم ترین بخش های فعالیت است. فعالیت های اجرایی دربرنامه های سطح پایین تر باید در راستای برنامه سازمان بزرگ باشد.

واکنش رهبران در برابر تغییرات

رهبران برای باقی ماندن و موفق شدن باید تغییرات و تحولات را پیش بینی کنند مانند تکنولوژی های در حال پیدایش، تغییرات جمعیتی، مسایل اقتصادی، خریداران متفاوت و نیاز های متنوع مشتریان. آن ها همچنین باید در پاسخ های خود کنش گرا باشند و درمقابل تمایل به ایجاد تغییرات آنی و یکطرفه در مسیر استراتژیک سازمان مقاومت کنند.  

از آن جا که برنامه وسیله ارتباط و رسیدن به اتحاد ومسیر مناسب در سازمان است برنامه نباید جنبه تجویزی داشته باشد. تصمیم گیرنده ها باید انعطاف پذیر باشند به طوری که بتوانند از راه مناسب و هماهنگ به تغییرات در محیط پاسخ دهند.

نحوه تخصیص منابع برای اجرای برنامه

تخصیص منابع برای یک برنامه استراتژیک به معنی فراهم نمودن افراد، پول و مواد لازم برای حصول اطمینان از اجرای موفق آن می باشد. در بسیاری از سازمان ها در جلسه مقدماتی برنامه ریزی استراتژیک یا بلا فاصله پس از آن، در مرحله ایجاد تیم های اجرایی، فرآیند بودجه بندی انجام می شود. ولی دربعضی از سازمان ها بعد از شناسایی منابع توسط تیم های اجرایی جهت تایید به تیم رهبری ارشد ارایه می شود.

حذف زواید در سازمان و همچنین در وظایف می تواند دراستفاده از منابع دست را باز تر کند و انجام فعالیت های استراتژیک را امکان پذیر نماید.

تغییرات در مدیریت و اداره کردن فرآیند

اگر برنامه محصول همه اعضای تیم رهبری باشد، شانس بیشتری دارد که پس از تحولات رهبری پا بر جا بماند. بنابراین در سازمان ها در هنگام تعیین وظیفه بهتر است به جای اسامی فردی از عناوین پست سازمانی برای فعالیت های عملی استفاده شود تااز فردیت گرایی جلوگیری و در هنگام تغییر مدیریت در مسیر حرکت آن وقفه ای ایجاد نشود. درک اعضای جدید تیم رهبری ارشد از برنامه و نقش آنان در رسیدن به راهنما دارای اهمییت فراوان است. لذا درصورت ترک یکی از اعضای تیم رهبری ارشد، باید وی  اطلاعات لازم را در باره برنامه استراتژیک تا همان لحظه به عضو جدید، ارایه دهد.

پیگیری وضعيت طرح های اجرایی (پايش)

بخشی از فعالیت های تیم اجرایی، پايش موقعیت سازمان است. این اقدام که با ارزیابی رسمی متفاوت خواهد بود، بیانگر تاثیر اجرای برنامه روی سازمان نخواهد بودبلکه به شما خواهد گفت که آیا آنچه را تصمیم داشته اید انجام دهید براستی انجام داده اید!

بازبینی خط مشی ها وشیوه ها وارتقا آن ها وکنار گذاردن موارد غیر همسو با برنامه برای حمایت از مسیر استراتژیک سازمان از موارد پايش است. برای مثال، تیم رهبری ارشد ممکن است ارزیابی نماید که عواملی از نظام پاداش جاری نیاز به تغییر دارند و احتمالا" تصمیم گیرد برای انطباق نظام های پاداش رسمی با برنامه استراتژیک، معیار های ارزیابی عملکرد را تغییر دهد.

تبادل نظر در باره موفقیت برنامه

با توجه به حیاتی بودن مسأله ارتباط مداوم برای موفقیت برنامه تیم رهبری ارشد باید روش های ارتباطی رسمی را که قادر است وسیع ترین تعداد مخاطب را به صورت مداوم بدست آورد به كار برد. استفاده از خبرنامه ها، مجلات، تابلو های آگهی دربعضی از سازمان ها واستفاده از ارتباطات ویدیویی یا الکترونیکی از ابزار تبادل تجربیات است.

پايان بخش دوم

سوالات بخش دوم

ُُُ1-درمرحله اجرای برنامه ریزی چه فعالیت هایی انجام می شود؟

2- اعضای تیم اجرا چه وظایفی به عهده دارند؟

3- اختصاص منابع برای فعالیت ها، ایجاد یا باز بینی خط مشی ها واسلوب ها برای نیل به اهداف کلان بر عهده کدام یک از تیم ها است؟

4- یک تیم میان عملکردی چه وقت تشکیل می شود؟

5- آیا دراجرای برنامه وجود اساسنامه لازم است؟

6-............................................. نشان دهنده مسوولیت و نیاز های مربوط به منابع، نتایج مورد انتظار، معیار های سنجش مورد استفاده، و موفقیت برنامه است.

7- واکنش رهبران در برابر تغییرات باید چگونه باشد؟

8- آیا بودجه برنامه را به کار می اندازد یا برنامه، بودجه را به حرکت در می آورد؟ توضیح دهید.

9- درصورت ترک یکی از اعضای تیم رهبری ارشد، باید وی  اطلاعات لازم را در باره .......................................تا همان لحظه به عضو جدید، ارایه دهد.

10- برای جلوگیری از وقفه در روند اجرای برنامه در زمان تغییر مدیریت چه پیشنهادی دارید؟

11- پیگیری شرایط طرح های اجرایی (پايش) از چه طریقی انجام می شود؟

12- دو نمونه از ابزار تبادل نظر و انتقال تجارب در مرحله اجرای برنامه را نام ببرید.

مبانی وراهنمای برنامه ریزی استراتژیک (3)

     (( اگر در مسیر حرکت از نحوه کار خود آگاهی نداشته باشید، هرگز نخواهید دانست که در چه زمانی کار را به اتمام می رسانید  و در نهایت به موفقیت می رسید یا خیر.))

(کرازبی، 1979)

4) سنجش وارزیابی استراتژیک

سنجش استراتژیک شناسایی، تدوین، تبادل نظر، جمع آوری، و ارزیابی معیار های قابل اندازه گیری است که به طور مستقیم به عملکرد سازمان در جهت رسالت و دورنمای مربوط می شود. در واقع این معیارهای سنجش باید روی بازده (Outcome) برنامه متمرکز باشند تا بتوانند تاثیر فعالیت های استراتژیک سازمان را ارزیابی کنند.

قبل از کامل شدن برنامه استراتژیک، فرآیند شناسایی و تدوین معیار های اندازه گیری استراتژیک آغاز می شود.

موارد استفاده از سنجش استراتژیک

به منظور شناختن سازمان، ایجاد یک نقطه نظر با ثبات در اندازه گیری عملکرد، و ایجاد یک بینش متحد و متمرکز روی آینده باید ازسنجش استفاده کرد. از فرآیند سنجش، همچنین جهت تبادل نظر روی خط مشی (مسیر جدید استراتژیک) وارایه باز خورد کیفیت به فرآیند مدیریت استراتژیک استفاده می شود.

اغلب دلایل ناکامی در سنجش به این شرح است:

¯      معیارهای اندازه گیری مورد استفاده، هیچ آگاهی واقعی از عملکرد نمی دهد.

¯      از فرآیند سنجش فقط برای تمرکز روی سود و زیان و کنترل  استفاده می شود.

¯      معیار های سنجش هرگز باز نگری نمی شوند.

استفاده از سنجش در درک سازمان

در سنجش یک فرآیند، به منظور اندازه گیری و ارزیابی اثرات مطلوب فعالیت ها چهار موقعیت در نظر گرفته ميشود:

¯      نتيجه يا بازده (Outcome)

¯      برون داد (Output)

¯      فرآیند يا (Process)

¯      درون داد يا (Input)

برای آشنایی بیشتر با این مفاهیم لازم است قبلاً جریان اساسی کار و اطلاعات در سازمان را نشان دهیم:

تمام سازمان ها با تهیه کنندگان داخلی وخارجی سروکار دارند که درون داد ها را در اشکال مختلف مانند پول، افراد، مواد، اطلاعات و غیره به سازمان ارایه می دهند. سپس سازمان از افراد، روش ها، ماشین ها، مواد، فرآیندها و ساختار خود استفاده می کند و آن درون داد ها را به فرآورده ها و خدماتی (برون داد ها) تبدیل می کند که برای مشتریان مورد نیاز است. مشتری پس از استفاده از آن ها نتیجه یا بازده دریافت می کند. در این حالت معیار اندازه گیری بازده بر اساس هدف مصرف کننده یا رضایت کاربر نهایی تعیین می شود. در مواردی که کاربر نهایی آن مشخص نیست، مانند واحدهای عملکردی ارتش، بازده ها به عنوان اثر بخشی رسالت تعریف می شوند.

ارزیابی بازده های سازمانی در سازمان های دولتی:

 معمولاً سازمان های دولتی اطلاعات بسیاری در باره درون داد ها، فرآیند ها و برون داد ها دارند، ولی فاقد اطلاعات مناسب در زمینه ارزیابی بازده های سازمانی هستند. ممکن است در برنامه استراتژیک این سازمان ها بازده ها یا نتایج بلند مدت به روشنی ذکر نشده باشد تا معیارهای سنجش آن تدوین شود. یا ممکن است درسازمانی با وجود در اختیار داشتن اطلاعات به علت عدم جمع آوری و تجزیه تحلیل آن ها، از این اطلاعات در تعیین ميزان اثربخشی رسالت استفاده نشود. 

فقدان یک نظام اندازه گیری مناسب نیز در بسیاری از سازمان ها با وجود داشتن اطلاعات در باره رضایت مشتری ها، باعث عدم استفاده موثر دربهینه سازی فرآیند های سازمان می شود.

نکات مهم برای انتخاب شاخص ها

شاخص ها فقط زمانی مفید هستند که به طور مناسب به کار روند. در هر اندازه گیری، درک این که چه چیز و چرا باید مورد سنجش قرار گیرد دارای اهمیت فراوان می باشد. این معیارها باید تمام وسعت سازمان را دربر گیرد.

بهتر است معیار اندازه گیری نتایج (Outcome)، قبل ازانتخاب معیارهای سنجش برای درون داد ها  (Input)، فرآیند (Process) و برون داد ها (Output)، تعیین شوند. همچنین معیارهای سنجش برای درون داد، فرآیند و برون داد ها باید دارای ارتباط آشکار و مستقیم با اندازه گیری نتایج (Outcome) باشند. برای مثال اگر آمادگی یک کشتی به مفهوم داشتن ظرفیت حمل قابل قبول است، یک معیار درون داد که کیفیت پودر صابون را اندازه گیری می کند، یا یک معیار فرآیند که ظرفیت ماشین لباسشویی را اندازه گیری می کند هیچ یک نمی تواند تاثیری روی اندازه گیری نتایج داشته باشند. البته این معیار ها شاخص های مناسبی برای نتایج مطلوب دیگری مانند کیفیت کشتی می تواند باشد. هنگامی که نتیجه مطلوب، آمادگی است، یک معیار مناسب فرآیندی نحوه نگهداری از کشتی ها و یک معیار برای برون داد، تعداد کشتی های موجود می تواند باشد.

مسوولیت ها ی تیم سنجش

گرد آوری اطلاعات:

تیم سنجش به منظور تدوین عملکرد خطوط اصلی، اطلاعات را گردآوری می کند و سپس آن ها را برای بنا نهادن خطوط اصلی به تیم رهبری ارشد ارایه می دهد.

تدوین نظام بازخورد:

نظام بازخورد به رهبری نشان می دهد که آیا در حال سنجش اثر بخشی مورد انتظار برای رسالت می باشد، آیا از بهترین شاخص ها استتفاده نموده است، و آیا به طرف دورنما پیش می رود یاخیر؟

شناسایی منابع مورد نیاز:

جهت اجرای برنامه سنجش استراتژیک  طرحی را برای فعالیت ها و نقطه عطف ها تعیین می کند.

ایجاد استراتژی استقرار برنامه سنجش:

استقرار برنامه سنجش باید با استقرار کلی برنامه استراتژیک یکی شود.

انتخاب اعضای تیم سنجش:

تیم رهبری ارشد اعضایی را از سراسر سازمان انتخاب می کنند. عضویت به تعداد شاخص هایی که سازمان تدوین می کند و همچنین به داشتن مهارت در فرآیندهای متفاوت بر اساس داده های جمع آوری شده مربوط می شود.

تقسیم سایر مسوولیت ها

همچنین در فرآیند سنجش سایر مسوولیت ها به ترتیب زیر تقسیم می شود:

رهبر ارشد: رهبری تدوین سنجش برنامه استراتژیک

تیم رهبری ارشد: تعریف معیارهای اندازه گیری استراتژیک، راهنمایی تیم سنجش، تایید برنامه سنجش استرتژیک و پایش و ارزیابی آن

مسوول بودجه: توزیع و پایش منابع اختصاص یافته، منظور نمودن نیاز های تامین بودجه برای اجرای سنجش استراتژیک

هماهنگ کننده: جهت پیگیری فعالیت های برنامه سنجش استراتژیک و به عنوان مرکز تماس برای برنامه استراتژیک خدمت می کند.

تدوین معیارهای اندازه گیری

معیارهای اندازه گیری روی دستیابی به دورنما تمرکز دارند. برای تدوین معیار های اندازه گیری که توسط تیم رهبری ارشد صورت می گیرد، باید کارگاهی مشابه کارگاه برنامه ریزی استراتژیک برگزار شود. در این کارگاه مراحل زیر باید طی  شوند:

¯      معیار های سنجش استراتژیک از لحاظ عملی تعریف گردد. (تعاریف عملی از نتایج اثربخشی رسالت در زمان جاری ودر آینده)

¯      شاخص های عملکرد را تعریف کند. (تیم رهبری ارشد می تواند شاخص های عملکرد را از اهداف کلان استراتژیک اخذ کند.)

¯      به تیم سنجش استراتژیک امتیازنامه بدهد. (امتیازنامه به تیم سنجشی داده می شود که برنامه را تکمیل می کند.)

¯      معیار های پایه را تعیین می کند. (معیار های پایه، سطوح عملکردی جاری برای شاخص های انتخاب شده عملکرد است.)

¯      برنامه سنجش استراتژیک را تایید می کند. (این کار پس از بازبینی پیشنهادات تیم سنجش و توافق آن ها صورت ميگيرد)

¯      کارکنان را مطلع می کند.(تبادل نظر در باره نظام جدید سنجش و نحوه مشارکت کارکنان)

سنجش استراتژیک تعداد معیار های سنجش را به حدود شش مورد محدود می کند، این امر سازمان را وادار می کند روی نتایج حیاتی تمرکز کند.

استفاده از سنجش  برای جهت گیری استراتژی جدید

معیار های اندازه گیری سازمانی ، از لحاظ سنتی، همواره ترکیبی از پیش نیازهای نظارتی، تصحیح اشتباهات، نیاز های اطلاعاتی رهبران و گاهی اطلاعاتي راجع به عملکرد فرآیند بوده است. اما با وجود لازم و مفید بودن بعضی از آن ها معیار های اندازه گیری استراتژیک محسوب نمی شوند. 

به طور کلی، این نظام ها برای کنترل فعالیت های جاری به کار می روند. بر خلاف آن، یک نظام سنجش استراتژیک آنچه را که برای دستیابی به دور نمای آینده حیاتی بداند به تمام رده های سازمان منتقل می نماید.

سنجش استراتژیک از طریق تمرکز کردن روی اهداف کلان، برنامه استراتژیک را تقویت می کند. هنگامی که دو طرح کلیدی، برای گرفتن منابع به رقابت بر می خیزند، رهبران می توانند با تمرکز روی معیار های سنجش، تصمیم بگیرند که کدام یک از آن فعالیت ها را باید مورد حمایت فوری قرار داد. همچنین تصمیم گیرندگان در سطوح پایین، با استفاده از سنجش استراتژیک، می توانند بدون متوسل شدن به سطوح بالا، سازمان را به سوی دورنما سوق دهند.

به روزآوری نظام سنجش

باز نگری های دوره ای می تواند وجود ارتباط بین معیار اندازه گیری و آنچه که قرار است ارزیابی شود را تعیین کند واطمینان ایجاد کند که معیارهای اندازه گیری ((بجا)) انتخاب شده است. اگر ارتباط ضعیف باشد، باید برای تعیین علت، مطالعه تحلیلی انجام شود.

گاهی علیرغم وجود پیشرفت به سوی اهداف کلان، ممکن است به دلیل تجمع بیش از حد یا گسترده بودن بیش از اندازه معیار های اندازه گیری،  تغییرات قابل رویت نباشند. دراین صورت درتعیین معیار های اندازه گیری باید تجدید نظر شود.

ارتباط نتایج سنجش با برنامه استراتژیک

گاهی نتایج حاصل از سنجش استراتژیک ممکن است نشان دهد که دستیابی به هدف اصلی، استراتژی، یا هدف ویژه کامل است. همچنین گاهی اوقات نتایج ممکن است حوزه هایی را نشان دهد که در آن ها پیشرفت های مربوط به اهداف اصلی، استراتژی، یا هدف ویژه کافی نیستنند که در این حالت،  هدف اصلی، استراتژی، یا هدف ویژه ممکن است نیاز به تنظیم مجدد داشته باشد. به طور کلی نتایج حاصل از سنجش استراتژیک به عنوان داده هایی برای به روز آوری برنامه استراتژیک به کار می رود.

باز نگری برنامه استراتژیک

بازنگری دوره ای برنامه به طور رسمی، مانند باز نگری سالانه، ضروری است. زیرا بدین طریق می توان از توانایی برنامه برای به حرکت درآوردن سازمان به سوی دورنما اطمینان حاصل کرد. در نهایت تیم رهبری ارشد، درک مشترکی از برنامه وکمک آن برای تمرکز و هماهنگ کردن فعالیت های کل سازمان خواهد داشت.در این وضعیت سازمان احتمالاً برای توسعه آماده است.

برنامه استراتژیک براساس چندین فرضیه ازجمله یک زیرساخت ویژه سازمانی، وفور یا محدودیت بود جه، محدودیت منابع،  یک فرهنگ سازمانی،  موانع، عوامل سیاسی، پیشرفت های تکنولوژیکی و غیره تدوین می شود. هنگامی که این فرضیه ها تغییر می کنند، باید برنامه بازنگری شود. علاوه بر آن هر زمان که اهداف کلان، استراتژی، و اهداف ویژه به دست می آیند، سازمان باید برای حفظ پویایی و رشد خود دائماً اهداف جدیدی تعیین کند. به همین جهت است که مدیریت استراتژیک  یک فرآیند تکرار شونده است.

در مسير باز نگری فرایند ها از روش های مصاحبه، بارش افکار، نمودار هم گرايي (Affinity Diagram)، تصمیم گیری بر اساس اجماع نظر، می توان استفاده کرد.

وقتی سازمان اهداف استراتژیک خود را مورد سنجش قرار داد، نتایج آن باید به عنوان درون داد درتکرار بعدی فرآیند برنامه ریزی استراتژیک به کار گرفته شود. این اقدام یک بازخورد مثبت (برای تقویت رفتار) یا منفی (برای تغییر رفتار) در نظام مدیریت استراتژیک تلقی خواهد شد.این اطلاعات را همچنین می توان جهت برنامه ریزی مقدماتی به تیم رهبری ارشد ارایه داد.

 پایان

منابع

- دنیس لیندسی ولز، ترجمه دکتر سید جمال الدین طبیبی، دکتر محمد رضا ملکی،

مدیریت استراتژیک برای مدیران ارشد، معاونت توسعه مدیریت و منابع وزارت بهداشت،

 درمان و آموزش پزشکی با همکاری دانشگاه علوم پزشکی شهید صدوقی یزد

سوالات بخش سوم

1- سنجش استراتژیک به طور مستقیم به عملکرد سازمان روی ..................................... آن مربوط می شود.در واقع این معیارها باید روی.................... متمرکز باشند تا بتوانند تاثیر فعالیت های استراتژیک سازمان را ارزیابی کنند.

2- سه مورد استفاده از سنجش استراتژیک رانام ببرید.

1-سنجش استراتژیک به طور مستقیم به عملکرد سازمان روی ............................... مربوط می شود. معیارها باید روی ................................. متمرکز باشند تا بتوانند تاثیر فعالیت های استراتّژیک سازمان را ارزیابی کنند.

2- سه مورد استفاده از سنجش استراتژیک را نام ببرید.

3- معیار اندازه گیری بازده براساس چه چیزی تعیین می شود؟

4-فقدان ............................................. نیز در بسیاری از سازمان ها با وجود داشتن اطلاعات در باره رضایت مشتری ها، باعث عدم استفاده موثر دربهینه سازی فرآیند های سازمان می شود.

5- آیا لازم است بین معیارهای سنجش ارتباطی وجود داشته باشد؟ اگر جواب، مثبت است این ارتباط چگونه باید باشد؟

6- تعداد اعضای تیم سنجش به چه عواملی بستگی دارد؟این اعضا توسط چه کسانی انتخاب می شوند؟  

7- تایید برنامه سنجش استراتزیک،پایش و ارزیابی آن برعهده کیست؟

8- چگونه سنجش استراتژیک برای تفویض اختیار فرصتی مناسب ایجاد می کند؟

9- ....................................... می تواند وجود ارتباط بین معیار اندازه گیری و آنچه که قرار است ارزیابی شود را تعیین کند واطمینان ایجاد کند که معیارهای اندازه گیری ((بجا)) انتخاب شده است.

10- چرا مدیریت استراتژیک  یک فرایند تکرارشونده است؟

11- چگونه می توان از نتایج درمدیریت استراتژیک، برای تقویت یا تغییر رفتارها استفاده کرد؟